Vous êtes entré en fonction le 1er avril, c’est-à-dire en plein semi-confinement. Comment avez-vous vécu cela?
Vincent Ducrot: Il n’y avait pratiquement personne dans le bâtiment du Wankdorf, au siège des CFF, à Berne. Nous n’étions que cinq au lieu des 1800 collaborateurs habituels. L’ambiance était si bizarre que je me demandais si nous n’étions pas dimanche plutôt que lundi. Puis nous sommes vite passés à la visioconférence. J’ai appris à diriger l’entreprise en ayant contact avec les personnes par caméras interposées et parfois aussi depuis la maison. Cela ne va pas de soi, mais on s’y habitue progressivement.
Tirez-vous déjà une leçon pour les CFF de ces mois de crise sanitaire?
Cette crise n’est de toute évidence pas terminée et devrait nous valoir un déficit de plusieurs centaines de millions cette année. En dehors de cet aspect financier préoccupant, ce qu’on peut constater de manière générale, c’est que le pays n’était pas suffisamment prêt, comme tous les autres pays européens, à faire face. Il a fallu réagir en toute hâte. Mais malgré tout, le système de transport a bien fonctionné, ce qui est une leçon intéressante sur le plan de la gestion d’entreprise.
Cette crise va-t-elle modifier durablement les habitudes et les besoins de mobilité du public?
Les avis d’experts sont contradictoires. En septembre 2001, j’étais responsable des grandes lignes aux CFF. La baisse du trafic avait été massive après les attentats. Les lignes internationales étaient carrément tombées à zéro. On me disait alors que cela ne repartirait jamais, que les gens n’oseraient plus voyager. Deux mois plus tard, tout était revenu à la normale. Autre constat en forme d’espoir: la crise actuelle a fait découvrir à beaucoup de gens qu’ils peuvent en partie travailler à la maison. Si moins de personnes voyagent aux heures de pointe grâce à ces nouvelles habitudes et que la demande s’étale de manière plus régulière sur la journée, ce serait très positif pour nous.
Et en interne, êtes-vous plutôt satisfait du fonctionnement des CFF durant ces mois difficiles?
Nous faisons fonctionner l’entreprise de manière très efficiente. La collaboration entre les services a très bien fonctionné. Des choses qui durent six mois d’habitude, nous les avons réalisées en quinze jours seulement grâce à des simplifications de procédures. Et ça, c’est très intéressant pour un patron. Des collaborateurs ont eu envie d’oser, des talents cachés se révèlent dans ce genre de crise.
Aviez-vous des scénarios de crise sur lesquels vous avez pu structurer les mesures à prendre?
Nous étions prêts, hormis les masques. Comme tout le monde, nous n’en avions pas. Sinon, nos scénarios de crise se sont révélés très robustes, notamment les scénarios de réduction d’offre. Notre informatique s’est elle aussi très bien adaptée à un fonctionnement de l’entreprise chamboulé.
Votre nomination, c’est l’incarnation de la revanche des ingénieurs sur les technocrates qui vous ont précédé?
Je suis un ingénieur électricien avec orientation informatique et j’ai étudié l’organisation industrielle, ce qui m’aide beaucoup à gérer les CFF. Je dirais que ma nomination est emblématique d’un moment où la Confédération et le conseil d’administration cherchaient quelqu’un qui connaissait cette industrie de près. Et la maison me semble contente d’avoir à sa tête un chef qui connaît précisément la nature du travail et celle des défis qu’elle doit relever.
Il a quand même fallu 15 entretiens avant de vous désigner…
C’est un processus normal. Il faut rencontrer tous les membres du conseil d’administration et un important appareil politique doit lever le pouce. Ces entretiens ont permis d’avoir des conversations très intéressantes. Et la décision finale a été positive pour moi. J’en suis très content.
Passons à la technologie. Vous êtes technophile paraît-il. D’ailleurs, vous portez une montre connectée. Mais il n’y a pas encore d’application CFF pour ce type de montre?
Pas encore d’application purement CFF pour les montres en effet, mais il y a l’app Fairtiq, qui fonctionne au poignet, une app que j’ai contribué à lancer avec d’autres compagnies ferroviaires du pays quand j’étais aux Transports publics fribourgeois. Toutes les entreprises de la branche ont adopté cet outil qui permet aux voyageurs de profiter du tarif le plus avantageux pour chaque trajet et en toute simplicité.
Lors de votre désignation, vous promettiez des surprises. Pouvez-vous en dévoiler une ou deux?
C’est encore un peu tôt. Nous travaillons sur plusieurs innovations. Une priorité, c’est l’information au client. Actuellement, ce service n’est pas satisfaisant. Il faut que le voyageur soit beaucoup mieux informé en cas de panne ou de dérangement. Nous équiperons notre flotte d’une technologie beaucoup plus simple qui permettra une diffusion d’information en temps réel ainsi qu’un dialogue entre le smartphone des voyageurs et notre propre base de données.
Et le projet Smartrail 4.0?
C’est un programme de modernisation de la chaîne logicielle située entre l’horaire et l’aiguillage. C’est toute une chaîne de logiciels anciens qu’il faut remplacer, ainsi que notre système de radio interne, qui est lui aussi dépassé. Le but principal de ces modernisations, c’est de pouvoir faire circuler plus de trains sur notre réseau.
Le chemin de fer, c’est un concept vieux de presque deux siècles. La sustentation magnétique, l’Hyperloop d’Elon Musk ou d’autres technologies ne vont-ils pas rendre le train obsolète au cours de ce siècle?
Non, le chemin de fer a encore un très long avenir. C’est en effet une vieille technologie, mais une technologie éprouvée et simple. L’interface entre la roue métallique et le rail est excellente, bien plus efficiente que la gomme et la route. Il n’y a que très peu de frottement: si on lance une locomotive de 500 tonnes avec ses wagons sur un secteur plat, vous baissez le pantographe et le train continue sur sa lancée comme par magie.
Le nouveau matériel sera-t-il à l’avenir choisi en faisant tout pour éviter les problèmes techniques qui ont fait couler beaucoup d’encre?
Nous avons fait un gros appel d’offres pour 200 rames. Nous les choisirons cette fois parmi des plateformes de produits déjà établis. Avec le train à deux étages, nous avions en revanche voulu innover et cela a pris beaucoup plus de temps que prévu. Aujourd’hui, Stadler, Bombardier ou encore Alstom ont des produits performants déjà existants que nous pourrons mettre en service rapidement. Cela dit, on a la mémoire courte: tous les nouveaux trains, partout dans le monde, ont toujours rencontré des problèmes techniques lors de leur mise en service.
Mais des portes qui s’ouvrent en gare du côté voie et pas du côté quai, par exemple, c’est indigne d’une compagnie comme les CFF en 2020.
Nous devons changer les portes défectueuses de 550 wagons, ce qui va prendre encore des années. Ces défauts dans les commandes des portes sont très regrettables. Mais toute technologie est susceptible de comporter des pannes et des risques qu’il faut résoudre et maîtriser.
Vous avez indiqué quatre axes de progrès dans votre management: qualité, sécurité, ponctualité et propreté.
Oui, mais en mettant la sécurité en premier. La sécurité sera toujours notre priorité.
Parce qu’il existe des problèmes de sécurité actuellement?
Non, si ce n’est les problèmes habituels et connus dans une entreprise d’une grande complexité comme les CFF. Nous formons nos collaborateurs de manière extrêmement stricte sur ce plan-là. Et la sécurité des usagers est bien sûr aussi au centre de nos préoccupations. Avec l’assainissement des passages à niveau, nous avons par exemple réduit d’un facteur 10 le nombre de morts sur ces passages.
En revanche, pour la ponctualité, il y a une marge d’amélioration considérable, non?
La ponctualité, c’est notre ADN. Or, nous ne sommes pas assez ponctuels aujourd’hui. Parce qu’il y a beaucoup de trains, beaucoup de clients et beaucoup de chantiers. La place manque dans ce réseau. Il faut optimiser nos chantiers, les pannes sont trop nombreuses et nous manquons de ressources. Aujourd’hui, il manquait par exemple 30 mécaniciens à Genève. Nous avons donc dû baisser la cadence des trains. Ce que je peux garantir, c’est que nous serons nettement plus ponctuels dans deux ans.
L’avenir, c’est toujours plus de voyageurs, en contradiction avec les impératifs écologiques?
L’être humain aime la mobilité. Le fait qu’on puisse voyager plus librement que jamais a ouvert de nouveaux horizons. On passe désormais un grand week-end sur la côte basque ou en Provence. On va faire des courses à Milan ou à Paris. Je ne vois pas comment on peut inverser cette tendance, même si elle n’est pas en phase avec les préoccupations environnementales. Ce que nous devons faire, c’est rendre les systèmes de transport toujours plus durables en sortant notamment de la dépendance aux hydrocarbures. Le train a en l’occurrence un grand rôle à jouer.
Et la gratuité générale des transports publics pour des raisons écologiques justement, qu’en pensez-vous?
Cela n’amènera à rien. Quelque chose de gratuit a soudain moins de valeur. Le transport, c’est du travail et ce travail a un coût. Et nous sommes déjà très subventionnés. Je suis complètement opposé à la gratuité.
La combinaison des différents modes de transport, les parkings d’échange, vous comptez les développer?
C’est une des clés du succès. L’automobile, le vélo et le train sont encore très mal intégrés. Nous mettons en place actuellement une nouvelle architecture des données pour les combiner mieux. C’est le problème actuel: il nous faut de meilleures données pour réussir une intégration optimale des différents modes de transport.
Le retour des trains de nuit chez les CFF, c’est un gadget sympathique ou un vrai marché d’avenir?
Ni l’un ni l’autre. C’est un marché complémentaire. Je les avais supprimés à l’époque, car la demande en 2009 était tombée à zéro. C’est redevenu, en raison du dossier climatique, un produit intéressant pour une clientèle plutôt jeune.
Vous avez une maquette de chemin de fer chez vous?
Oui, et même une grande maquette digitalisée, gérée par ordinateur, avec un décor. Mais elle est à l’arrêt faute d’avoir une seule minute à lui consacrer.
Vos meilleurs souvenirs de voyage en train?
Un trajet dans la cabine du TGV entre Genève et Paris. Un autre trajet en cabine, dans le Shinkansen cette fois, entre Tokyo et Osaka. Et puis un souvenir d’enfance: un voyage en Trans Europ Express, le mythique TEE, avec le store qui descendait entre les deux vitres. Un souvenir merveilleux!
Vous êtes un homme discret. Mais pouvez-vous commenter votre état civil: père de six enfants et veuf?
J’ai vécu il y a trois ans et demi ce que vivent beaucoup d’autres gens: perdre son conjoint et la mère de ses enfants d’une longue maladie. Cela fait partie des aléas de la vie. J’ai appris à aller de l’avant, et j’ai appris à mes enfants, qui ont entre 13 et 26 ans, à faire de même. Nous recréons une nouvelle dynamique familiale. Je fais tout pour leur consacrer du temps en dépit des contraintes lourdes de mon nouveau poste. Ce décès a bien sûr été un gros bouleversement. Mais nous avons fait front.
La dernière fois que vous avez pris la 2e classe?
Ce matin! Je fréquente les deux classes.